Samtalekultur på arbejde 2: Hvad stiller vi op med MUSen?

Print Friendly

Pige og hund

HVORDAN kan værdiskabende samtaler og god etik gå hånd i hånd på arbejdspladsen?
HVORDAN kan vi have samtaler med hinanden, som har passende opmærksomhed på magtens tilstedeværelse og viser respekt om den personlige frihed?

Min rundtur i arbejdspladsens samtaler begynder med et kig ind til MUS-samtalen. Og med 7 friske forslag til alternativ MUS-praksis.

 

Ja, hvad skal vi stille op med det kære barn?
MUS-samtalen er en samtaletype, der umiddelbart ser ud til at have bidt sig fast som institution i arbejdslivet, og samtidig forbliver den både omstridt og omdiskuteret. For at forstå lidt om, hvad det handler om, kan vi med fordel skitse nogle af dens rammer op.

Det første er præmissen. MUS-samtalen er barn af udviklingskulturen: Den lærende organisation, livslang læring, udviklingsmål, selvrealisering og en række andre begreber og udtryk betegner det billede af mennesker, samfund og arbejdspladser, som MUS-samtalen indskriver sig i. Det er et billede, der tager sit afsæt i ‘det ufærdige’; at vi så at sige kontinuerligt er på vej et sted hen i betræbelsen på at ‘færdiggøre’ – os selv som enkelt individ, vores arbejdspladser eller vores samfund. Og vel at mærke en færdiggørelse, der ud fra denne forståelse er som et punkt i horisonten, vi aldrig når. Udtrykket MedarbejderUdviklingsSamtale forudsætter medarbejderens udvikling som en given ting. Det er ikke et spørgsmål. At føle sig godt tilpas og tilfreds i sin arbejdssituation og have et ønske om, at det bare vil fortsætte som det er, er ikke rigtigt et standpunkt, der har vægt indenfor MUS-samtalens logik. Måske praktiseres det faktisk derude i det virkelige arbejdsliv, og i så fald kan den samtale jo hurtigt klares og ‘vinges af’. Men det er ikke, hvad der ligger i intentionen med den – og i mange sammenhænge er det nok heller ikke den mest populære tilgang. Uanset hvad vi mener om udviklingskulturen, må vi erkende MUS-samtalen som et produkt af den. Det er en samtale, der fuldbyrder sit formål ved at lægge et udviklings-blik på medarbejderen.
Det er også en del af denne præmis, at medarbejderen vil værdsætte den opmærksomhed, der her gives til hans eller hendes arbejdssituation, og at han/hun glæder sig over at opleve sig set og lyttet til ved denne samtale. Sådan er det ikke altid i virkelighedens arbejdsliv. Måske kan vi sige, at den historiske præmis for MUS-samtalen – at medarbejderen ikke længere blot skal være et tandhjul i arbejdspladsens maskineri, men et levende menneske af kød og blod, som inddrages og lyttes til – på en vis måde er blevet overhalet af udviklingen. Det moderne arbejdslivs medarbejder tager i langt højere grad end tidligere respekten om sin egen person og arbejdsindsats som et selvfølgeligt udgangspunkt og griber selv ind/giver lyd/siger til, hvis noget ikke er som det skal være, eller hvis der er et ønske om særlige tiltag eller forandringer. Den gestus, som er MUS-samtalens udgangspunkt og berettigelse, lader til at spille ind i en arbejdskontekt, hvor det behov, som har installeret den, ikke længere er til stede i samme omfang.

Det andet er set-uppet. MUS-samtalen er introduceret, markedsført, som en omsorgshandling; en opmærksomhed til og på medarbejderens trivsel og ja, udvikling. Den beskrives ofte som ‘en ligeværdig og åben dialog’ om medarbejderens ansættelsesforhold. I praksis varetages den de fleste steder af en leder eller afdelingsleder og er altså en klassisk asymmetrisk samtale; en samtale med et ulige magtforhold. Dén, der udviser omsorgen og opmærksomheden, er samtidigt dén, som er medarbejderens overordnede. Der er i dette set-up indbygget en form for dobbelt kodning, som uagtet alle gode intentioner er vanskelig at stille noget op med. Både leder og medarbejder er bundet af de roller og den opgave, de hver især har på arbejdspladsen, og det spænder i sig selv ben for en ligeværdig åben dialog. Lederen kan ikke hænge sin rolle (og dermed sin magt) i garderoben. Det forsøges sikkert ofte praktiseret, men da den jo så ‘tages på igen’, så snart samtalen er forbi, bliver illusionen det eneste resultat af øvelsen. Og en meget upassende illusion, hvor lederen foregiver noget, som virkeligheden ikke kan leve op til, og som derfor i værste fald kan skabe det modsatte for medarbejderen, end hvad der er intentionen, nemlig oplevelsen af svigt og misbrug af tillid.

På den baggrund kunne den korte diagnose lyde sådan her:
MUS-samtalen er et udbredt samtale-koncept med gode bagvedliggende intentioner, men uden klare og realiserbare etiske retningslinier. Dertil er dets historiske forudsætninger ændret. Dets plads på arbejdsmarkedet bør seriøst revurderes.

Hvordan kan vi da tale sammen og om hvad?
En MUS-samtale mellem en leder (eller afdelingsleder) og en medarbejder kan kun praktiseres værdigt som en samtale mellem netop en leder og en medarbejder. Hvor gerne vi end ville, kan vi ikke ‘lege’ at vi har en ligeværdig dialog, hvis vilkårene for en sådan ikke er til stede. Stadig er der meget, vi kan tale om, hvis vi trutter rent i trompeten og ikke lader som om, det er en helt anden slags samtale, end det er. Medarbejderen må vide, at lederen er til stede, lytter og spørger, som leder med alt hvad det indebærer af ansvar for arbejdspladsen som helhed. Og altså også strategisk. Og lederen må vide, at medarbejderen ikke ‘åbner sit hjerte’ i samtalens rum, men agerer bevidst strategisk i varetagelsen af sin egen ansættelse. That’s the name of the game!

Min lidt voldsomme fremfærd mod filosof Morten Albæks visioner omkring arbejdslivets samtaler (Med sjælen i markedsmaskinen) handler om netop dette: Når vi indgår aftaler med hinanden på arbejdsmarkedet, så er GENSTANDEN for vores aftale en særlig opgave, der skal løses. Det er altså en bestemt ‘afdeling’ af medarbejderens person og liv, som der indgås aftale med på arbejdspladsen, ikke hele dette menneske med alt hvad det har med sig i livet. Genstanden for aftalen – den opgave som medarbejderen skal løse og altså det, som man er sammen om på arbejdspladsen – er det, som lederen har adgang til at interessere sig for og med rette kan forvente konstruktiv udveksling omkring (og her er der som regel rigeligt med væsentlige emner at tage sig af!). Alt det, der ligger udenfor det område – fx hvad man har af videre karrieredrømme, hvad man evt. slås med i privatlivet, hvad der er meningsfuldt for én i livet eller andet – er ikke en del af aftalen. Det er medarbejderens ‘ejendom’, og lederen kan kun have adgang til det område, hvis medarbejderen selv inviterer ind.
I min optik er det derfor helt forfejlet og etisk upassende for en leder at tage initiativ til at bevæge sig ind i de områder. Lederen må holde sig i skindet, holde sig til sin opgave og afvente, hvad medarbejderen har lyst til at dele. Hvilket ikke er det samme som, at man ikke kan tale sammen om eksistentielle spørgsmål og fællesmenneskelige anliggender, der ligger udenfor arbejdspladsens virkefelt. Tillid er som bekendt ikke noget, man kan tage, men noget man bliver givet. Som leder må man – i kraft af sin rolle og den magt, der knytter sig dertil – acceptere, at man i alt andet end dét, der vedrører arbejdspladsens anliggeder, må forholde sig i en afventende postion.

Afslutningsvist kan vi binde en lille sløjfe på ‘det moderne arbejdslivs medarbejder’: Den gode leder er tilgængelig for sine medarbejdere. Hvis medarbejdere oplever, at deres leder er tilgængelig og dertil møder dem på en respektfuld og transperent måde, vil de opsøge denne leder for en snak, hvis de har særlige ønsker, eller hvis noget i deres egne eller de fælles arbejdsforhold kræver det. Hvis altså MUS samtalens berettigelse er at sikre, at medarbejderne har det godt, kan dette værdige formål lige så vel tilgodeses gennem det nærværende lederskab, som praktiseres i hverdagen. Hvis formålet med samtalen er strategisk og altså et behov for at indhente information og stillingtagen ift. dispositioner og forandringer, så tager lederen naturligvis initiativ til det. Det behøver man ikke en MUS-samtale-institution for at legitimere.

Lad os være praksisnære og slutte af med:

10 friske forslag  til MUS-alternativer

Så her altså en kreativ liste til nye måder at tænke MUS på; begyndende tæt på den traditionelle MUS og gradvist tænkt længere ud af boksen.  Måske er der noget på listen, du får lyst til at sætte i bevægelse på din arbejdsplads.

  1. Den frivillige. Bevar MUS som samtaletype, men gør den til en frivillig samtale, som medarbejderen kan aktivere, hvis han eller hun har lyst.
  2. Den selvvalgte. Bevar MUS som samtaletype, men lad medarbejderen selv bestemme, hvem han eller hun ønsker som samtalepartner.
  3. Fra MUS til GRUS. Erstat MUS-samtaler med GRUS-samtaler, hvor samarbejds-teams en gang årligt taler sammen om relevante emner i deres fælles opgave. (Jeg skriver mere om GRUS-samtaler i seriens næste indlæg :))
  4. Upside down. Omdøb samtalen til medarbejdersamtale og gør den til medarbejderens årlige ret til at få sin nærmeste leder i tale. En ret som man kan benytte sig af eller ikke efter ønske og behov.
  5. Min time. Stil en time til rådighed én gang årligt til, at medarbejderen kan invitere en hvilken som helst kollega eller lederperson til en samtale om noget, som er væsentligt for den medarbejder.
  6. Den afspændte. Konverter MUS-samtalen til en årlig massage efter eget valg. Der findes mange mobile massører, der kan tage medarbejderne efter tur. Frivilligt naturligvis. En oplevelse er det i sig selv, når den afspændte stemning breder sig på arbejdspladsen.
  7. Den investerende. Brug udgiften til MUS-samtaler på et andet formål. Er der fx 20 ansatte og MUS-samtalen er årlig af en times varighed, bruges der 40 arbejdstimer årligt på den. Den ‘pose penge’ kan bruges til andre formål: At engagere en ekstern person til at inspirere personalet, at holde et udvidet personalemøde om væsentlige emner, at få en fælles kulturel oplevelse, at købe en sofa til personalerummet eller andet, som giver værdi i medarbejdergruppen.

God fornøjelse med det værdiskabende arbejde på arbejdspladsen.

Comments
  1. Mogens Grejsen | Svar
    • Tina Lauritsen | Svar

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *