Samtalekultur på arbejde 4: Sygefraværssamtalen

Print Friendly

Hund og kat

Hvordan skaber vi menneskelige og respektfulde sygefraværssamtaler?

I samtaler om sygefravær er mange ting på spil. Det er samtidigt en samtale, hvor den ene part er i en udsat position. Sygefraværssamtalen er en kompleks samtale; i realiteten den vanskeligste samtale på arbejdspladsen. Hvad der er på spil, og hvordan vi kan komme det i møde, skriver jeg om i dette indlæg.

 

I denne blog-serie skriver jeg om arbejdspladsens forskellige samtaler. Jeg sætter spot på arbejdslivets samtalekultur ved at trække den altid tilstedeværende magt frem på forscenen. Min intention er at skabe en opmærksomhed på magtens operationer i disse samtaler, som kan bruges til at skabe passende afsæt for samtalerne og derved give dem de bedst mulige betingelser for at blive til gode samtaler. Indtil videre har jeg skrevet om MUS-samtaler og GRUS-samtaler. Denne gang handler det om sygefraværssamtaler.

Sygefraværssamtalen er den måske vanskeligste samtale på arbejdspladsen pga. den kompleksitet, den indeholder. Når ledere øver sig på eller uddanner sig til at kunne tackle ‘den svære samtale’, går opmærksomheden ofte i retning af opsigelses-samtaler. Og der er gode grunde til, at en vis træning i den situation kan opleves nødvendig. Jeg skriver om opsigelsessamtalen og dens udfordringer senere. Her skal det handle om sygefraværssamtalen, som af flere grunde kan være langt vanskeligere at gøre til en god samtale. Jeg skriver om to forhold, som medvirker til at skabe kompleksitet, og om hvordan vi kan imødekomme de forhold.

Magtparadokser

En leder, der skal forestå en sygefraværssamtale, har to klare og meget forskelligartede opdrag – eller dagsordner om man vil: På den ene side ønsker han/hun at udøve omsorg for den sygemeldte medarbejder, på den anden side ønsker han/hun at vurdere medarbejderens fremtidige ansættelses-situation i lyset af sygefraværet. Omsorgsrollen er en hjælpende, støttende rolle. Den vurderende rolle er en udpræget hierarkisk og magtudøvende rolle. Give omsorg. Vurdere. Hvordan holde den balance?
Medarbejderen er på samme måde i en dobbelt position ved BÅDE at være genstanden for omsorg og være modtagelig for den opmærksomhed omkring eget helbred og trivsel, som gives, OG være vågen, evt. på vagt, overfor den usikre ansættelsessituation, som sygefraværet bringer ham/hende i. Modtagelig. På vagt. Hvordan holde den balance?

Samtalens parter er altså begge viklet ind i en form for dobbelt tilstedeværelse, og det gør samspillet vældig komplekst. Lidt matematisk betragtet er der (mindst) fire roller i det lille kammerspil, som sat sammen giver et væld af udvekslings-varianter i samspillet. I ‘omsorgs-afdelingen’ af samtalen er medarbejderens ve og vel i centrum; ‘magten’ er da hos medarbejderne selv, som alene kan vide noget om sin egen situation, og lederen kredser interesseret og omsorgsfuldt rundt om det. I ‘vurderings-afdelingen’ af samtalen skifter magten plads, flytter sig rundt i lokalet, og en klar asymmetrisk samtale mellem den vurderende og den vurderede finder sted.
Men hvornår befinder man sig hvor i samtalen? I tilknytningsteori bruger man betegnelsen ‘uforudsigeligt tilknytnings-mønster’ om det mest skadelige udgangspunkt for et barns udvikling af tilknytning. Dette fordi barnet aldrig kan vide sig sikker. (Hvis mor slår, er det naturligvis meget alvorligt, men hvis man aldrig ved, om i dag er sådan en dag, hvor mor slår, eller hvor hun giver knus og kærlighedserklæringer, så er det langt værre.) Jeg bringer sammenstillingen ind for at sætte trygheds-temaet i sygefraværssamtalen lidt i perspektiv. Høj kompleksitet øger risikoen for følelsen af uoverskuelighed, dermed for usikkerhed/utryghed, og er der også uforudsigelighed til stede, stiger barometeret. Og da det er medarbejderen, der her er i den udsatte position, er det også medarbejderen, der som en konsekvens af kompleksiteten – og den måde den håndteres på – oplever virkningen. Magtens kompleksitet minder om den, der er på spil i MUS-samtaler, men her i en mere alvorlig udgave pga. den udsatte situation, som medarbejderen står i.

Så hvad kan man stille op? De fire udgangspositioner er et vilkår for samtalen. Både omsorg og vurdering er det lederens opgave at varetage, og både modtagelighed overfor omsorg og vagtsomhed er naturlige ingredienser i medarbejderens respons-rygsæk. Det er nødvendigt at reducere kompleksiteten mest muligt, hvis man skal have en god og respektfuld samtale.
Transparens nedbringer kompleksitet. Hvis de vilkår, der spiller med, gøres tydelige og udsagte, tages trykket ud af det komplicerede udgangspunkt. Lederen, som har ansvaret for samtalen, kan praktisere dette ansvar ved at blotlægge de forskellige roller og ’stemmer’, der taler med i samtalen, og således åbne for en samtale, hvor alle disse stemmer ’sidder med ved bordet’, og hvor scenen sættes tydeligt som: ‘Her sidder du og jeg, og her er alt det, som vi også har med os ind i lokalet, og nu gør vi det så godt vi kan’.

De fleste arbejdspladser følger en udformet sygefraværspolitik. Hvis den er omhyggeligt udformet, kan den understøtte intentionen om at modvirke uhensigtsmæssige magtvirkninger. Det kan den ved at give etiske guide-lines til den leder, der skal varetage sygefraværssamtaler. Og den kan i samme åndedrag give medarbejdere tryghed i at vide, at ledelsen på denne arbejdsplads gør sig umage for at skabe værdige sygefraværs-forløb. Med en god sygefraværspolitik er samtalerne ikke henvist til det enkeltes menneskes evne til at navigere i komplekse situationer. Samtalens parter er begge understøttet og så at sige beskyttet af arbejdspladsens etik.

Uvished

Det andet forhold, der har betydning for sygefraværssamtalen, er uvisheden. Det er et forhold, som umiddelbart komplicerer samtalen yderligere. Dette fordi ingen af parterne helt kan vide, hvordan situationen udvikler sig. Det er ikke muligt at sætte et fast perspektiv, man kan navigere efter. Man kan så at sige ikke udtale sig med fast stemme om noget – med den sikkerhed det kan give – men må skridt for skridt følge situationen.
Den komplicerende side af dette forhold består i, at det kan bringe parterne til en tilbageholdenhed i samtalen fyldt med forskellige strategiske overvejelser om, hvordan man nu skal forholde sig hvis sådan… eller hvis sådan…. Et labyrintisk strategisk spil kan det udvikle sig til, som kan blive både anstrengende og belastende. Uvisheden – som er sygefraværets vilkår – bliver en slags fjende plantet midt imellem samtalens parter, og som øger afstanden mellem dem.

Men uvisheden kan også gives en anden plads, som gør den til en ven i samspillet. Der er mange positioner og interesser på spil, som komplicerer samspillet, og som kan bringe parterne på afstand af hinanden, men netop uvisheden er man fælles om. På hver sin forskellige måde er medarbejder og leder sammen om at stå overfor uvisheden. Det gør noget ift. magtperspektivet: Her er der ingen, der har magten, for ingen ved med sikkerhed, hvordan det videre vil gå og hvad fremtiden bringer. Uvisheden gør begge parter usikre; overfor situationen er man i samme båd, som man kunne kalde en form for af-magt. Man er begge henvist til at famle sig frem skridt for skridt.
Hvis vi igen bruger transparens som en guide-line, kan dette uvisse, som vi er sammen om i samtalen, sættes i tale. Vi kan simpelthen tale om den usikkerhed vi har ift. hele situationen. Så står vi så at sige ved siden af hinanden overfor noget, som ingen af os helt har magten over, i stedet for overfor hinanden i et strategisk interessespil. Vi kommer tættere på hinanden. Dette fjerner naturligvis ikke samtalens vilkår, men det kan frisætte samtalens parter lidt fra de roller, som ellers binder, og det kan gøre det lettere at træde frem for hinanden menneske til menneske. For det er jo det, vi altid også er i forholdet til hinanden. I de små mellemrum, hvor der ikke er magt, simpelthen fordi ingen har den lige dér, kan vi mødes på en anden måde. ‘Mellemrummene’ kan hjælpe os til gensidig og mere nuanceret forståelse af hinandens roller og situation, og det kan medvirke til at gøre vanskelige samtaler som sygefraværssamtaler til menneskelige samtaler.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *