Nærværende ledelse

Print Friendly

2

Nærvær kan være et “værktøj” i ledelse. Det er rart at kunne tænke ledelse på den måde, men hvad betyder det egentlig? Og hvordan kan det praktiseres?
Det hjælper Jakob Vester-Tidemann med at sætte ord på og sætte tanker i gang omkring. Han er leder af PPR i Lejre Kommune, og under titlen “Forventningsfuld ledelse. Relationer fulde af forventning” talte jeg med ham i Torsdagssalonen i sidste uge.
Her en lille refleksion efter samtalen.

 

 

“Nærvær er det ledelsesværktøj, jeg bruger mest”. Sådan sagde Jakob Vester-Tidemann på et tidspunkt i vores samtale. Det gjorde indtryk på mig, så det bruger jeg her som afsæt for en lille refleksion over Torsdagssalon i sidste uge.
Samtaler omkring ledelse får ofte et ret operationelt præg. Så taler vi netop om “værktøjer”, “redskaber”, “metoder” eller “strategier”. Der kommer nemt noget instrumentelt over det: Man bliver optaget af, hvordan man kan “skrue på knapperne”, “gøre noget med nogen” eller i sin mere indirekte form at “få nogen til at gøre noget med nogen”. Det var meget opløftende at tale med et menneske om ledelse i et andet sprog, eller på en anden frekvens kunne man måske sige, og jeg gik fra samtalen opfyldt af håb. Nærvær handler, til forskel fra de associationer “værktøjer” fremkalder, om menneskelige relationer. Dermed om, hvordan vi gør dem og er i og med dem. Egentlig tror Jakob ikke på ledelse som noget instrumentalt, fortalte han. “Ledelse er ikke en disciplin, det er en relation”, sagde han, og den holdning til ledelse praktiserer han gennem sit nærvær – med den enkelte medarbejder, med et team og i de konkrete situationer, som hverdagen er fyldt af.

Og hvad betyder det så? Hvordan praktisere nærvær og som Jakob altså en nærværende ledelse?
4I sit arbejde læner Jakob sig op af en pædagogisk filosofisk grundindstilling. Han er rundet af en poststrukturalistisk tilgang, som tager afsæt i, at vi som mennesker er i en stadig tilblivelsesproces –  og som har opmærksomheden på dét, som bliver til imellem os. Ovenpå det fundament har han fundet guidende inspiration i protreptikken. Protreptik er en filosofisk samtaleform med rødder i græsk filosofi, hvor man – som Jakob udtrykker det – “får anledning til at tale om det væsentlige”.

Som leder i PPR er Jakobs arbejde kendetegnet af, at de medarbejdere han har ledelsesansvar for, praktiserer i situationer med et højt følelsesmæssigt niveau. Som fagprofessionelle er de med til at gøre en forskel for børn og unge i situationer, hvor der ofte er meget på spil. Ofte også situationer med en høj grad af kompleksitet. “Hvordan kan vi tage farten ud af det?”, spørger Jakob, og hans bud på et svar er tydeligvis at få nedbragt noget af al den kompleksitet og følelsesmæssige intensitet gennem nærværende samtaler om det væsentlige. Det er ikke hverken pisk eller gulerod, der styrer her, men dette i al sin enkelhed at tilføre og bibeholde fornemmelsen af mening. At “løfte det op” ved at skabe rum, hvor man kan tale om det vigtige.

6Man bringer sit eget offer
– om at tilnærme sig symmetri

I min optakt til samtalen med Jakob (Torsdagssalon: Forventningsfuld ledelse) gjorde jeg mig overvejelser omkring det “forventningsfulde” i relationen mellem leder og medarbejdere. Jeg var nysgerrig på, hvordan gensidigheden kan udfolde sig i “relationer fulde af forventning”, når relationerne som udgangspunkt er asymmetriske og altså ulige magtrelationer.

Som princip fungerede nærvær også som en vej ind i det tema i vores samtale. Jakob fortalte om, hvordan filosofiske samtaler om det væsentlige og meningsfulde også er samtaler, hvor man – som han udtrykker det – “bringer sit eget offer”. Når ledelse ikke er en disciplin, men som han forstår det en relation, er relationen – og alt dét, der bliver til i den – noget, man øver sig på sammen. At træde ind i samtalens rum med sit menneskelige nærvær er at “bringe sit eget offer” gennem den hengivelse til øjeblikket, der også ligger i det. Det reelt nærværende menneske er ikke bevæbnet med strategier og dagsordner på vej ind i samtalens rum, men netop af-væbnet i sin beredthed på og åbenhed overfor, hvad samtalens begivenhed kalder frem. Og hvordan relationen der igennem kan udvikle sig.
Forskellen kan måske anskueliggøres gennem Jürgen Habermas’ begrebspar strategisk handlen og kommunikativ handlen. Hvor strategisk handlen retter sig mod et formål, retter den kommunikative handlen sig mod fælles forståelse. Intentionerne er forskellige.

Det er Jakobs forståelse, at man i den filosofiske (protreptiske) samtale tilnærmer sig en symmetrisk relation gennem det offer, som begge bringer. Vi kan sige, at overfor det, som ingen af os er herre over eller mestrer helt, er vi lige. I det rum er den relationelle gensidighed reel, og den tilfører relationen et moment af lige vilkår at udvikle sig gennem. Det gør ikke relationen mellem leder og medarbejder til en symmetrisk relation. Jakob bruger udtrykket, at den tilnærmer sig det, fordi han også er sig bevidst, at der findes en række andre “rum” i hans ledelsespraksis, hvor det er anderledes.

Men lige der – i de nærværende samtaler om det væsentlige – sidder det ufærdige, åbne og til-blivende menneske overfor det andet. Og relationer kan være fulde af forventning om et sådant givende menneskeligt nærvær. “Det er et forventningsfuldt rum, jeg forsøger at invitere ind til”, sagde Jakob også. Og foldet lidt ud betegner han forventning som en relationel forpligtelse. Fordi forventning skaber virkelighed, og fordi hans forventning om, at medarbejdere kan løse en opgave, derfor er medskabende til, at medarbejdere kan løse den opgave. Forventningsfuld ledelse bliver da – i min forståelse af Jakobs ståsted – en kraftfuld ledelse, der ønsker at kalde mennesket frem i opgaven og skabe forventning om dets evne til at løse opgaven. Inklusiv mennesket lederen.

Om forbilleder

Der var en anden historie,, som gjorde indtryk på mig i samtalen med Jakob. Han fortalte om, hvordan han som ung pædagogisk8 medhjælper arbejdede indenfor specialområdet, og dér oplevede mennesker, der virkelig brændte for en sag. Deres personlige engagement blev en kraftfuld inspiration for ham, som fik betydning for de retninger og valg, han senere gjorde. Som han udtrykte det, var det mennesket i arbejdet, han oplevede dér, og i min oplevelse af hans fortælling danner der sig gennem tiden en rød tråd frem til det nærvær, som han i dag guides af i sit ledelsesarbejde.

Det fortæller noget om den betydning, det har for vores personlige dannelsesvej, at møde mennesker, hvis livspraksis kan fungere som forbillede eller livs-model for os. Vi har dem alle sammen et sted i vores historie, hvis vi tænker efter; mennesker der vakte vores beundring og fik os til bevidst eller ubevidst at tænke: “Sådan vil jeg også være.” Og en ledetråd blev skabt. Selv kommer jeg i tanke om min gymnasielærer Siggi, som med sin muntre varme og oprigtighed, blev et meget vigtigt livs-forbillede for mig.
For Jakob blev de engagerede pædagogiske medarbejdere et forbillede. Han så mennesket – i centrum af og som afsæt for – arbejdet, opgaven, samarbejdet, og altså også ledelsen. For som han også udtrykte det i forhold til sin egen ledelsespraksis: “Jeg tror på, at det de møder i lederen, er mig”.

Du kan se/lytte til samtalen på YouTube her: Torsdagssalon med Jakob Vester-Tidemann.
Torsdagssalon er også altid en bogsnak! Bøgerne bragt i spil i samtalen var:

📚Protreprik’ af Ole Fogh Kirkeby, fra forlaget @samfundslitteratur 2016.
📚’Protreprik i praksis’ af @kimgortz og Mette Mejlhede, @djoef_forlag 2015.
📚’Det tomme menneske’ af Dag Heede, @museumtusculanumpress 2012.
📚’Det eksplosive barn’ af Ross W. Greene, @presstoforlag 2018.
📚’Lykke-Per’ af Henrik Pontoppidan, @gyldendal 2012.
📚’Ledelsesfilosofi’ af Ole Fogh Kirkeby, @samfundslitteratur 2003.
📚’At fortælle historier’ af Jerome Bruner, @akademisk_forlag 2004.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive offentliggjort. Krævede felter er markeret med *